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La
presión por reducir costes y concentrarse en las
actividades negocio de mayor valor añadido ha
obligado a las empresas a buscar soluciones para
alcanzar este objetivo, manteniendo los niveles de
servicio actuales. Una de estas fórmulas, conocida
como offshore, es la externalización de servicios
a países más económicos.
Se conoce como offshore la práctica de
subcontratar servicios a empresas localizadas en
países cuya mano de obra es más barata que el país
en el que se sitúa la compañía que externaliza
dichos servicios. Aunque hasta ahora los puestos
de trabajo que se externalizaban eran los de
llamado ‘cuello azul’ (no cualificados), la
práctica está afectando a los de ‘cuello blanco’
(cualificados).
A continuacion algunos datos extraídos de informes
de Forrester:
La India es la gran favorita como destino Off-shore,
le siguen China, Malasia, Republica Checa y
Singapur. Los países de America Latina tienen un
volumen de negocio en offshore marginal comparado
con estos mencionados. En países donde el impacto
del off-shore es nuevo, como Francia, representa
ya 600Meuros (3% del mercado de las TI). En España
no existen cifras pero el ejemplo francés (un país
no anglosajón) es ilustrativo. A nivel global, el
offshore movió 20 billones de dólares en 2004.
Esta cifra debe ser contrastada con los 6.6
billones que generó en 2001, lo cual traduce un
crecimiento espectacular de este modelo. La
primera motivación (en el 86% de los casos) es el
ahorro. A medida que el cliente adquiere
experiencia con este modelo su motivación va
cambiando hacia la calidad del trabajo hecho (75%
despues de 2 años trabajando bajo este modelo). El
15% de las empresas europeas recurren al offshore. Reino Unido es el país que más lo utiliza, seguido
de Alemania. El 16% de estas prestaciones son para
clientes del sector de la Banca-Seguros.
Inicialmente para el 67% de los Directores de
Informática el miedo proviene del reto de la
gestion y la comunicación en remoto. Esta
aprehension disminuye hasta un 15% un año después
de trabajar bajo el modelo offshore.
Aunque hace sólo unos años hubiera sido impensable
que un director de sistemas decidiese externalizar
el desarrollo o mantenimiento de los sistemas
informáticos, lo cierto es que se trata de una
actividad relativamente fácil de deslocalizar. Si
a esto le añadimos que en India, Asia o los países
del este de Europa, los costes son aún
considerablemente más bajos que en España y el
personal informático cualificado abunda, no
sorprende que este fenómeno vaya en aumento.
Pero el temor ante la imparable pérdida de puestos
de trabajo de cuello blanco es, en cierto modo,
injustificado. El offshore de servicios
informáticos debe considerarse como una
oportunidad para ahorrar costes, aunque a corto
plazo signifique la migración de empleo
cualificado.
La externalización de servicios informáticos
permite variabilizar los costes fijos destinados
al desarrollo y mantenimiento de los sistemas
informáticos, liberar recursos para desarrollar
iniciativas estratégicas y acceder a especialistas
de los que no se dispone internamente. Sin
embargo, la relativa novedad del mercado del
offshore y la falta de experiencia propia de los
directores de operaciones y responsables de
informática pone de manifiesto cierta inseguridad
a la hora de definir la estrategia adecuada para
la empresa.
La directriz básica a la hora de tomar una
decisión es concentrarse en las áreas en las que
existe una diferenciación estratégica y que se
desea controlar. Una vez identificadas estas áreas
es necesario categorizar los sistemas informáticos
en sistemas imprescindibles para conseguir esta
diferenciación y los que no lo son. De esta forma,
se debería mantener el control de las actividades
clave dentro de la cadena de valor informática,
como la definición, especificación y pruebas del
sistema. Las otras actividades de esta cadena de
valor, como el diseño técnico, la implantación y
el mantenimiento sí que se pueden externalizar.
Los temores principales como, por ejemplo, la
pérdida de control se pueden minimizar
estableciendo un proceso de selección detallado
del proveedor de servicios externo, poniendo mucho
cuidado en la negociación final a la hora de
redactar el contrato y los niveles de servicio
esperados y formando un equipo especializado en
gestionar a los proveedores y monitorizar el
cumplimiento de los niveles de servicio
contratados.
La deslocalización es consecuencia de la
globalización de las actividades económicas.
Gracias a las mejoras en telecomunicaciones, la
externalización a otros países está afectando
tanto a la industria como a los servicios. Las
tecnologías de la información y la comunicación
son especialmente fáciles de deslocalizar puesto
que el producto o servicio puede transmitirse
instantáneamente por las redes.
Mitos y realidades
La cuestión de los servicios offshore es un tema
polémico que posiblemente tendrá un papel
destacado durante los próximos años en los
procesos electorales de países con economías
desarrolladas. El debate sobre este tipo de
servicios ha dividido la opinión: algunos tienen
la firme convicción de que todas las formas
posibles de servicios offshore son perjudiciales,
e incluso un indicio más de la codicia de las
empresas y la falta de ética ejecutiva; por el
contrario, los que se oponen fervientemente a esta
idea comulgan con las teorías económicas basadas
en los datos y precedentes históricos.
En medio de toda esta discusión pública se
realizan una serie de afirmaciones que se dan por
reconocidas y verdaderas, mostrando las diferentes
cuestiones de manera extremista: blanco o negro.
Sin embargo, todo lo que rodea a los servicios
offshore recorre una gama de grises: una mezcla de
mito, realidad, complejidad e incógnitas. El
presente informe analiza 13 afirmaciones que
comunmente representan los diferentes pareceres
sobre los servicios offshore, y concluye que
algunas de ellas posiblemente son ciertas, que
otras poseen un elemento de veracidad pero a
menudo se exageran, que otras son distorsiones de
hecho que seguramente no ocurrirán, y que, por
último, hay otras que habrá que darles más tiempo
y tener más pruebas antes de conocer el resultado.
Algunas personas perderán su empleo. Aunque sea
cierto y doloroso para todos los que se vean
afectados, las alternativas que se han diseñado
para reducir esa pérdida provocarán efectos
similares a medio y largo plazo en muchas más
personas.
Ya han desaparecido millones de puestos de trabajo.
No, no han desaparecido. No obstante, parece que
en el futuro millones de empleos se trasladarán a
otros países, hecho que hace necesario que se
establezcan redes de seguridad para los
trabajadores que se desplacen fuera de sus
fronteras.
Todo está ocurriendo muy rápidamente. Sí,
probablemente. Por lo tanto, es fundamental que
los gobiernos establezcan políticas para
amortiguar el golpe lo más rápidamente posible y
que las empresas se comporten de forma sensible y
generosa frente a los acuerdos de rescisión.
Se suponía que los empleos en el sector servicios
eran seguros. Todavía lo son. La gran mayoría de
estos puestos de trabajo nunca se trasladarán
fuera del país. Además, la demanda de trabajadores
sigue creciendo y se siguen creando nuevos empleos.
Los puestos de trabajo que se pierden no se
reponen. No. Se prevé que los puestos de trabajo
en su conjunto sigan creciendo, y la innovación
requerirá trabajadores con talento y formados que
se verán bien recompensados.
Los salarios en países con economías desarrolladas
disminuirán. Quizás, pero es más probable que
aumenten los de las economías emergentes, que se
mantengan los salarios de los puestos de trabajo
de alto nivel en el sector servicios de las
economías desarrolladas, mientras que la
innovación tecnológica y la inmigración serán los
responsables del descenso de los salarios en los
empleos de nivel inferior del sector servicios,
con más fuerza que fuera del país.
La programación es un caso especial: en las
economías desarrolladas, los salarios han
descendido debido a ciertos factores, siendo los
servicios offshore una parte de menor importancia.
La recuperación de EE.UU. no está creando puestos
de trabajo. En la actualidad, y por fin, sí se
están creando nuevos empleos, y las razones por
las que ha tardado tanto en ocurrir no tienen
mucho que ver con los servicios offshore.
El déficit comercial aumentará en los países
desarrollados. Aunque pueda ocurrir, no será
consecuencia directa de los servicios offshore.
Estados Unidos está empezando a depender de otros
países. Para aportaciones o aptitudes concretas,
no es nuevo. Además, las ventajas reales que
poseen las economías desarrolladas no están
relacionadas con las aptitudes, sino con la
cultura, actitud, innovación y abundancia de
infraestructuras que el mundo emergente no puede
igualar fácilmente.
El gobierno debería actuar para proteger los
puestos de trabajo. El gobierno debería actuar
únicamente si quiere arriesgarse a destruir más
empleos si cabe. Sin embargo, sí debería tomar
parte para ayudar a crear nuevos puestos de
trabajo y conseguir empleo a los que se trasladan
a otros países.
Trasladarse a otro país puede que no sea la mejor
opción. En algunos casos es cierto, porque con los
servicios offshore existen muchos costes ocultos,
y los compradores, como siempre, deberían ser
conscientes de ello.
Los gobiernos nunca deberían usar servicios
offshore. En muchas situaciones sí deberían
hacerlo. No obstante, la opinión pública y los
políticos en proceso de elección probablemente no
se lo permitirán.
El comercio mundial no es justo. Probablemente no
lo sea, pero el comercio de los servicios offshore
sí lo es en general, y limitar la opción de usar
el talento de las personas de otro país no
supondrá que el mundo sea un lugar más justo. De
hecho, el crecimiento de la riqueza de las
economías emergentes alcanzado gracias a la
exportación de servicios offshore servirá para
ayudar a rectificar las cuestiones del comercio.
El presente informe concluye que, para las
empresas de países desarrollados, los servicios
offshore son atractivos desde el punto de vista
económico, pero presentan riesgos medioambientales
y de gestión. En el caso de las empresas de países
suministradores, los servicios offshore
representan una oportunidad para desarrollar un
sector de servicios y tecnologías de la
información locales y de alta calidad, pero
también supone unos riesgos.
Los gobiernos y empresas de países con economías
desarrolladas tienen la necesidad crítica de
trabajar juntos para establecer programas y
políticas que amortigüen el impacto causado en los
más vulnerables y garanticen una economía lo
suficientemente dinámica y competitiva para seguir
creando empleo. Además, los gobiernos y empresas
de países exportadores de servicios deben
centrarse en la calidad de los mismos, la
estabilidad política y la creación de un
suministro de recursos competentes, sin que para
ello su estrategia de crecimiento económico
dependa completamente de los servicios offshore.
Finalmente, aunque los servicios offshore
provocarán la pérdida de puestos de trabajo, el
proteccionismo es aún peor porque las barreras que
impiden el movimiento de empleo supondrán mayores
costes, eficacias reducidas y, posiblemente,
pérdida de más empleos. En lugar de reducir la
competitividad de otros países o de sus propias
empresas limitando el uso de servicios offshore,
los países desarrollados deberían esforzarse por
mejorar las ventajas y explotarlas, y potenciar al
máximo la flexibilidad de sus propios sistemas
educativos, su base de conocimientos, su ritmo de
innovación y su competitividad.
Ventajas y riesgos
Ventajas
Nivel de servicios y calidad igual o superior.
– Acceso a recursos inmediatamente disponibles y
altamente cualificados.
Disminución real de los costes
– Especialmente en actividades de trabajo intenso.
Oportunidad para que las empresas se centren en
competencias clave traspasando las actividades de
menor importancia a terceros.
Desplazamiento de capacidades y aptitudes
Escalabilidad
Turnos de noche y velocidad en la entrega.
Necesidades de despliegue global y desarrollo de
negocio
Mitigación del riesgo geográfico
Riesgos que se reducen
Riesgo geopolítico
Riesgos legales
– Carencia de protección de la propiedad
intelectual
– Aspectos jurisdiccionales: dificultad para hacer
cumplir los contratos en otros países
– Riesgos sobre la seguridad de la información
Capacidades técnicas vs. Conocimiento del negocio
Riesgo cultural e idiomático.
Riesgos que no se reducen
Cuestiones potenciales sobre regulación y política
Reacción contraria a la externalización
– Impacto potencial en el empleo local
– Impacto negativo en la base tributaria local
– Impacto en la balanza mercantil
– Debilitamiento de la capacidad nacional para
competir
– Rechazo de los clientes
Algunos parámetros a medir en los proyectos
offshore
Paulatinamente, la externalización offshore ha ganado credibilidad entre las empresas estándar
debido a que supone una alternativa económica y de
calidad frente a las opciones tradicionales. Como
las compañías evalúan un modelo global de
realización de proyectos –la combinación óptima de
recursos in situ, nacionales, “nearshore” y
offshore–, necesitan un modo de determinar qué
proyectos son los adecuados para llevarlos a cabo
nearshore u offshore. A continuación se detalla
una serie de factores cualitativos y cuantitativos
que les ayudará a tomar una decisión.
Parámetros cualitativos
Los siguientes factores cualitativos pueden
utilizarse inicialmente para seleccionar los
candidatos piloto a proyectos nearshore u
offshore. A medida que las empresas obtienen más
experiencia con el modelo global de realización de
proyectos pueden ir modificando estas
características para conformar las bases de un
marco repetible a la hora de evaluar nuevas
iniciativas. Cuando una empresa se siente a gusto
con un modelo global determinado –y crea las
competencias internas para gestionar la
combinación de recursos in situ, nacionales,
“nearshore” y offshore–, entonces puede empezar a
ampliar el uso de dicho modelo para evaluar
proyectos más complejos.
Nivel de ambigüedad de los requisitos: Un proceso
riguroso que defina los requisitos y cree consenso
y aprobación de los supuestos clave reduce la
necesidad de llevar a cabo cambios y adaptaciones
durante el desarrollo del proyecto. Los proyectos
que cuenten con unos requisitos claramente
definidos y que se presten a metodologías
modulares o a la ejecución a distancia de la
programación y las pruebas –en lugar de procesos
de desarrollo muy iterativos– son más adecuados
para realizarlos de forma offshore.
Interacción con el usuario final: El nivel de
comunicación y contacto directos con los usuarios
finales es uno de los factores más críticos a la
hora de determinar la idoneidad de la ubicación de
las tareas por realizar. Los proyectos que no
requieren mucha interacción directa con el usuario
final durante todo el ciclo de vida de la campaña
son, comunmente, más idóneos para que se lleven a
cabo de forma offshore.
Estabilidad de la aplicación: Una aplicación que
se encuentre en un estado relativamente estable y
seguro permite que el equipo de proyectos se pueda
centrar en el proceso, la metodología y el flujo
de trabajo, en lugar de dedicarse a tapar agujeros.
La selección de una aplicación con un alto nivel
de estabilidad permite que las empresas puedan
poner a prueba el modelo global de realización de
proyectos con el objetivo de evaluar los niveles
de ahorro y planificar los supuestos para campañas
futuras.
Baja complejidad operativa: Las aplicaciones
piloto no deben requerir procedimientos complejos
-que supongan, por ejemplo, la intervención manual
o la modificación de datos significativos-, ni
tampoco deben exigir un alto nivel de integración
con otros sistemas, a no ser que la mayoría de
ellos formen parte de un conjunto global de
aplicaciones que se llevará a cabo de forma
offshore. De esta forma, se garantizará que la
transferencia de habilidades se concluya en un
corto plazo de tiempo y que se obtengan los
beneficios del apoyo offshore lo más rápidamente
posible.
Vida útil razonable de la aplicación: La
aplicación debe programarse para que pueda
utilizarse durante 24 meses como mínimo, tiempo
suficiente para garantizar la consecución del
periodo de retorno de la inversión.
Importancia empresarial: La elección de una
aplicación piloto que posea una importancia
empresarial de grado bajo o medio limitará los
efectos de cualquier problema inicial que pueda
surgir con el proceso de apoyo offshore. Cuando
este proceso se haya consolidado, también se puede
considerar la posibilidad de llevar a cabo
proyectos offshore de aplicaciones con un alto
nivel de importancia empresarial.
Ajuste del impacto del negocio a los objetivos de
la empresa: Algunas empresas, al principio,
seleccionan proyectos de baja notoriedad de forma
que puedan resolver los problemas sin correr
demasiados riesgos. Otra ventaja es que, con las
aplicaciones de bajo impacto, existe una presión
menor en cuanto a la planificación. Sin embargo,
otras empresas eligen aplicaciones con alto
impacto empresarial con el objetivo de lograr
rápidamente un gran éxito que proporcione el
impulso necesario para adoptar un modelo global de
realización de proyectos offshore.
Índice de transferencia de conocimientos: El nivel
disponible de conocimientos explícitos o
información documentada es un factor importante
que se debe considerar cuando se elige una
aplicación piloto offshore. Probablemente, los
proyectos con niveles altos de conocimientos
existentes se implementarán de una forma más
rápida y a un menor coste que aquellos en los que
la documentación es limitada o que la información
está en “las mentes” del personal informático
interno. Del mismo modo, no será tan necesario que
los responsables de desarrollo tengan que
interactuar con empleados internos contrarios al
cambio que intenten retrasar o detener la
realización offshore del proyecto.
Reacción mínima de los empleados: Las aplicaciones
piloto deben pertenecer a aquellas áreas de la
empresa más dispuestas a aceptar el uso de
recursos offshore. Cuando el proyecto piloto
demuestre la viabilidad de la realización
offshore, entonces será más sencillo convencer a
las áreas más escépticas de la empresa para que
también se beneficien del trabajo offshore.
Tamaño del equipo de apoyo: El tamaño del equipo
debe ser suficientemente grande para que garantice
la consecución del periodo de retorno de la
inversión y haga hincapié en la evaluación del
proceso (de 15 a 20 personas a tiempo completo, o
incluso más), en contraposición a los equipos
pequeños que dan apoyo a múltiples aplicaciones.
En cuanto a los proyectos piloto, el tamaño del
equipo de proyectos es importante para permitir
una transición razonable y controlada que se pueda
sustentar y seguir de cerca. Además, los aspectos
relacionados con el nivel de resistencia y la
gestión del cambio se pueden gestionar para
comprender los umbrales de los límites y procesos
organizativos. Una vez concluidos los proyectos
piloto, la empresa puede pensar en otros de mayor
escala que puedan requerir cientos de trabajadores
a tiempo completo. Los distribuidores de servicios
externos offshore (ESP en sus siglas en inglés)
ofrecen con frecuencia descuentos significativos
por grandes cantidades de personal, y las empresas
afirman que, normalmente, los proyectos con más de
50 trabajadores son los que cuentan con los ratios
de ahorro más altos.
Los factores técnicos que se presentan a
continuación también deben tenerse en cuenta en la
elección de proyectos piloto offshore:
Hardware y software: Para proyectos piloto, elija
aquellos que requieran un hardware y software
sencillo y estándar. Los proyectos no deben
suponer un gasto por duplicado para la empresa o
la instalación adicional de hardware en el centro
de desarrollo offshore, y deben tener un impacto
limitado en los costes de las licencias de
software.
Entorno de aplicación: Asegúrese de que la empresa
dispone de las capacidades necesarias para llevar
a cabo la aplicación piloto. Por ejemplo, elija
una aplicación que vaya a funcionar en la
plataforma más usada por la empresa.
Parametros cuantitativos
A menudo, las ESP crean demasiadas expectativas en
cuanto al ahorro de costes que se puede alcanzar
con el desarrollo o la gestión offshore de aplicaciones. Aunque los salarios de las ESP
offshore son considerablemente inferiores, esta
ventaja debe cuantificarse en el contexto de todo
el ciclo de vida del proyecto (desde el concepto
hasta la producción). El salario de un programador
offshore de Java normalmente se sitúa entre 20 y
40 dólares por hora, comparado con los 150 dólares
o más por hora que cobra un programador de una ESP
que trabaja en EE.UU. De hecho, el salario de un
programador offshore probablemente también sea
inferior al coste interno total de un programador
que trabaja en una empresa estadounidense. Sin
embargo, el precio por hora de programador
offshore que trabaja en EE.UU. oscila,
normalmente, entre 55 y 90 dólares, y podría ser
superior que el coste interno total. Por lo tanto,
es esencial cuantificar las proporciones del
trabajo de una ESP que se va a realizar offshore o
in situ. Una pauta útil es que no se alcanzarán
ahorros significativos en los costes a no ser que
como mínimo el 70% del número total de horas de
trabajo se lleve a cabo a distancia, en una
ubicación offshore. Otros factores cuantitativos
son los siguientes:
Número de recursos: Los niveles de personal que
participan en los trabajos que definen la
operación determinan directamente la escala del
proyecto y guardan correlación con el ahorro
alcanzado.
Duración del proyecto: Los ahorros alcanzados
variarán de forma significativa de acuerdo con la
duración del proyecto. Por ejemplo, el ahorro que
se logra en un acuerdo de externalización offshore
de varios años de duración será muy diferente al
de uno de tres meses de extensión.
Plataformas tecnológicas: Las plataformas
tecnológicas específicas que participan en un
proyecto offshore pueden influir en la demanda y
el suministro de capacidades concretas. Por
ejemplo, podría ser difícil hallar recursos
altamente cualificados para tecnologías emergentes
o anticuadas, por lo que estos recursos deben
valorarse ampliamente.
Alcance del proyecto: La declaración de objetivos
que define el proyecto y el papel del distribuidor
de servicios en toda la operación también
determinará los ahorros durante la misma. Si el
alcance de la operación aumenta, los beneficios
también aumentarán, siempre que se gestionen bien
los riesgos.
En resumen: Cuando las empresas evalúen la
idoneidad de llevar a cabo proyectos offshore
deben elaborar un plan que esté compuesto por
factores cuantitativos y cualitativos, el cual les
ayudará a minimizar los riesgos de proyectos
piloto offshore iniciales y sentará las bases del
éxito en el futuro.
8 factores a considerar antes de emprender un
proyecto offshore
Sopese estos ocho factores antes de decidirse por
emprender un proyecto offshore. Evalúe los pros y los contras antes de lo que podría significar dar
un paso controvertido hacia la externalización
offshore. Cuando plantee el debate interno, tenga
en cuenta los ocho factores clave de Gartner.
Uno de los aspectos más problemáticos y delicados
que afrontan los responsables de las tecnologías
de la información es si emprender proyectos
offshore o realizarlos en su propio país. La
externalización offshore es controvertida, y este
tipo de proyectos sólo aumentará si las
condiciones económicas en muchas partes del mundo
continúan con su letargo. A pesar de que parece
inevitable, la externalización offshore no es
siempre la mejor opción. El proceso de toma de
decisiones se agravará aún más cuando el concepto
de offshore se convierta en la realización global
de proyectos/solución global, transformación que
ya está en camino.
Los responsables de tomar las decisiones en una
empresa deben ejercer la diligencia debida para
garantizar que la mejor solución es emprender
proyectos offshore. Para ello deben examinar los
ocho factores que se presentan a continuación a la
hora de sopesar las soluciones tradicionales
frente a las offshore.
Coste. Considere el coste total del proyecto,
incluyendo el personal, la infraestructura física
y de sistemas, las telecomunicaciones, las
licencias de software, los desplazamientos, los
costes efectivos del riesgo y las diferencias de
productividad, y los gastos indirectos de gestión.
Calidad. Dese cuenta de que la calidad de todo el
proyecto –no sólo la del código- es clave.
Capacidad del proceso. Gestione todos los procesos
por todas las ubicaciones e intégrelos a la
perfección.
Protección del capital intelectual y los
conocimientos de la empresa. Proteja los
conocimientos propios que puedan ser valiosos, la
capacidad del proceso en curso y la experiencia
empresarial. Asegúrese –mediante procesos formales
y planificados– de que los conocimientos
importantes y la experiencia propia permanecen en
su empresa (o vuelven a ella, seguramente
utilizando portales de gestión del conocimiento).
Disponibilidad de talento. Evalúe el número de
trabajadores disponibles, la capacidad del sistema
educativo del país huésped para producir
trabajadores cualificados y la magnitud de las
aptitudes disponibles.
Comprensión de los requisitos y cultura de las
empresas locales. Plantéese sus propias afinidades
(y diferencias) con el país huésped, porque
algunas culturas requieren un mayor grado de
gestión de las relaciones que otras.
Riesgo. Incluya el riesgo dentro del rendimiento
en la ecuación de inversión para oportunidades
offshore. Un plan de toma de decisiones bien
equilibrado debería comparar el ahorro en los
costes con, por ejemplo, un aumento potencial de
los riesgos para llegar a un cálculo de ahorro de
costes ajustado al riesgo que evalúe el
rendimiento real. Comunique los riesgos a
dirección para garantizar que los que se han
identificado coinciden con su perfil de riesgos.
Malas relaciones con los empleados. Prevea que los
empleados verán el movimiento de puestos de
trabajo fuera del país como una amenaza tangible
para su bienestar, y diseñe planes para tratar con
antelación está percepción.
Evaluación de los factores
Los defensores y opositores de la externalización
offshore presentan argumentos convincentes de las
posiciones que adoptan. Cuando se considera si
optar por una solución de estas características,
las empresas y distribuidores de servicios deben
mantener un debate interno para garantizar que se
reconocen todos los factores y que éstos se tratan
de forma adecuada. |
